（二）总体效果的综合情况。
　　从综合评价结果可以看出，信息化对于中央企业实现科学发展，转变企业发展方式，提高核心竞争力，发挥了重要的作用。其效果主要表现在：
　　1、信息化对于提高企业管控能力和管理水平具有明显效果。通过信息化，中央企业对78%的核心企业实现了资金集中监控；对79.5%的核心企业实现了集中全面预算管理,对75%核心的企业实现了集中理财管理和统一风险管理。
　　2、信息化对转变发展方式具有明显效果。本次评价显示：75.2%的企业通过信息化提高了生产效率，73.8%的企业通过信息化提高了决策与执行效率，58.6%的企业通过信息化对企业组织机构扁平化发挥了重要作用，39.3%的企业通过信息化增强了企业柔性和应变能力。
　　3、信息化的长期效益正在逐步显现出来。有86.9%的企业通过信息化规范了管理流程，有67.6%的企业通过信息化降低成本、节能降耗，有61.4%的企业通过信息化提升竞争力，有61.4%的企业通过信息化使企业引进先进的管理模式更好发挥作用，有44.1%的企业通过信息化对企业产品和服务创新发挥重要作用，有41.4%的企业通过信息化提升产品质量，有33.1%的企业通过信息化对支持企业转型起到显著作用，有27.6%的企业通过信息化对商业模式持续创新起重要乃至决定性作用，有24.1%的企业通过信息化提高了参与国际分工的能力。
　　（三）中央企业信息化存在的差距与问题。
　　评价发现，与国际一流企业对标，中央企业信息化的整体水平还有较大差距。许多企业在信息化领导机制、组织机构、人员队伍等方面，管理机制和保障机制难以适应信息化持续快速健康发展的迫切需要，制约了企业管理水平的提高、企业经营效益的改善以及市场竞争能力的增强。
　　1、信息化领导力需要进一步加强。一些企业在推进信息化建设方面领导没有真正重视信息化建设，对信息化认识水平不高，有些企业信息化领导小组的牵头人还不是主要负责人；信息化建设规划的作用没有充分发挥，或者与企业发展战略脱节，或者与业务结合不够，或者不能整合共享资源，或者缺乏预见性和指导性，或者得不到严格执行而成为一纸空文；仅有53.1%的企业有独立的信息化部门；信息化的机构成熟度还需要提升，只有13.1%的企业，信息机构被看作是整个企业的商业策略部门，24.1%的企业中，信息机构对公司没有或很少有策略上的贡献，仅作为技术支持存在。
　　2、需要进一步加大投入，提高应用集成。相当数量的企业信息化基础设施薄弱，不具备建成集中共享统一的信息系统的基础条件。信息化投入需要进一步得到保障，投入需要更加理性化，与企业战略、企业业务紧密结合，注重投资效益。不少企业核心业务应用系统建设落后，与企业发展需求的匹配程度还不够高，集成共享，统一协同程度普遍较差。综合管理信息系统应用范围较窄，还不能覆盖企业生产、经营、管理、决策的全过程。决策支持系统建设还有待加强，目前60%企业决策支持水平仍处于初级以下水平，覆盖的数据主要是财务数据，工具主要集中在报表系统，企业级综合决策支持平台和企业最高领导决策支持平台建设不足。风险管理需要进一步加强，目前仅有78.6%的企业有IT系统应急预案，62.8%的企业有业务应急预案，仍有8.3%的企业没有任何应急预案，风险管理目前还主要集中在数据采集和数据存储的环节，对于企业发展中其他关键环节的控制还需要加强。
　　3、需进一步提升信息资源的整合水平。信息资源在数据挖掘、知识管理等深度开发利用相对滞后，对企业决策的支撑作用还不明显。企业信息化门户和知识管理系统方面有待加强，目前还有18.6%的企业没有建设门户，仅有49%的企业建立了知识管理系统。企业信息化人才与领导层运用信息化技术的水平差距较大。仅从综合管理信息系统使用看，领导层使用决策支持系统、办公自动化系统的水平普遍来说还比较低，员工使用办公自动化系统占企业总员工平均比例才67.9%。
　　面对存在的差距与问题，中央企业要奋起直追，大幅度缩小与世界先进水平在信息化方面的差距，争取在信息化上实现跨越式发展。各个等级的企业要有不同的提高，优化的目标是：A级企业不能自满，要提高信息化可持续发展能力，与国际全面对标，找到单项不足，全面达到和超过世界先进水平；B级企业要迎头赶上，向A级看齐，特别是对照八号文件要求，弥补信息化的短板，争取跨上A级；C级企业处于中游水平，要加倍努力，将一点或几点上的优势，扩大到信息化整体水平的提高；D级、E级企业处于及格以下，压力大、任务重，更具有紧迫性。处在同一板块的企业，可以进行对标，排在后面的企业可以走捷径，借鉴同类行业先进企业的经验，制定确实可行的“登高计划”。D、E级企业需要技术、人才支持的，国资委负责牵线，针对企业需求，给予强有力的支持。国资监管信息化专家咨询组专家可以到企业做调研，诊断问题、开出药方。12月中旬，国资委计划召开专家咨询会，听取专家们对中央企业信息化工作的意见和建议。
　　三、坚持走有中国特色的中央企业信息化发展道路
　　实现工业化与信息化融合发展，中央企业具有独特的政治优势和组织优势，有明显的技术、人才、资金等资源优势。中央企业在中国信息化的道路上没有理由不走在全国所有企业的前列，更应该以领先的姿态、创新的形象，推动和引领中国信息化的发展。
　　（一）把信息化工作切实落实到各级领导的思想和行动上。
　　企业信息化，领导是关键。信息化建设不仅需要集团领导班子下大决心拍板决定，也需要各级子企业、各职能部门领导班子下大决心抓好落实。从集团总部到各级子企业，从董事会、监事会、经理班子到党委、工会、共青团，从行政一把手到每一位副手，从企业负责人到职能部门负责人，都负有重要的职责、权限和使命，都应当从思想上、行动上对照信息化发展要求，认真找差距，采取更加有力有效的措施，把信息化工作落实到企业上下各级领导的思想和行动上，真正做到责任层层传递，任务层层落实。这里我要强调3条：
　　企业领导班子中，应明确责任人，总经理负总责。企业要制订“登高计划”，实现E到D，D到C，C到B，B到A。
　　企业要有明确承担责任的部门，并落实奖惩。
　　企业信息化建设目标之一，明年D、E级要降到20家以下，2010年要实现D、E级零目标。这次会后，D、E级的企业都要制定两年整改、提高的目标和工作规划。
　　（二）信息化要有清晰的长远战略、可落地的滚动规划、与职责挂钩的年度执行计划。
　　当前，国际上先进企业信息化已经从最初的技术部门引导驱动，后来的业务管理部门需求驱动，发展成为企业实现发展战略的必要支撑。我们必须站在企业发展战略的高度，制定切实可行的信息化长远规划。在信息化规划方面，中国石油、国家电网、中国五矿、中钢集团、华侨城集团等一批企业已经按照国际水准走在中央企业的前列。他们先后聘请国内外著名咨询机构，应用先进方法制定了具有国际领先水平的信息化战略规划，并根据规划分步建设实用高效的应用系统，正在有力地支撑企业发展战略的实施。到2010年我们要组建30－50家具有国际竞争力的大企业集团，就是说中央企业是参加“世界杯”比赛的，必须适应国际发展潮流，做好信息化规划编制和实施工作，确保信息化建设沿着科学发展的轨道前进。第一，要制定目标清晰、任务清晰、步骤清晰的信息化发展规划。信息化规划必须经过业务部门确认，必须得到认真实施。第二，要按照项目优先级次序，将信息化规划中的任务分解到年度计划，与当年的经营管理责任挂钩执行。第三，在实施过程中，信息化规划要根据企业发展战略和实际工作需要，及时进行滚动修订，始终适应企业发展的需要。
　　（三）用改革创新的观念推进信息化建设。
　　企业信息化是一场深刻的革命。很多企业的成功实践表明，信息化使企业从粗放管理向精细化管理转变，从事前、事中、事后阶段性控制向实时控制转变，从管理软约束向管理硬约束转变，从块块封闭管理向开放、透明管理转变，从多层级管理向扁平化管理转变。必须用改革创新的观念而不是想做就做、想不做就不做，要从企业长远发展的高度，采取强有力的措施推进信息化持续发展。
　　1、要加快建立首席信息官（CIO）制度，进一步落实信息化主管领导的职责权限。现在很多企业搞信息化主要是靠领导权威去推动和协调，这是必需的，但还不够，还必须靠制度。2007年信息化工作会议提出，有条件的企业要设立由企业领导班子成员担任的CIO职位。到现在，国家电网、广东核电、上海阿尔卡特等43家企业设立了CIO职位，其中28户是企业集团副总经理担任的。2009年，我们将选择一批中央企业进行试点，把CIO作为国资委管理干部，第一步先由现任信息化主管领导兼任CIO，第二步再设立专职CIO并公开招聘。不管是否已经配备CIO职位，各企业都应当赋予信息化主管领导相应的决策权和审批权，有关重大决策应听取信息化主管领导的意见。
　　2、要加快设立信息化专职管理部门，提升信息化工作地位。信息化是关系企业改革发展战略全局的工作，必须建立清晰的管理体系，统筹协调，加强领导。这几年，通用集团、中国石油、中钢集团、华侨城集团、邮电器材集团、五矿集团等企业，相继把原来从属于其他业务部门的信息化机构，提升为独立的业务管理部门，使信息化实现了跨越式发展。但是，超过50%的中央企业还没有建立专门的信息化主管部门，不适应从全局和战略高度加快提升信息化水平的需要。到2009年底，所有中央企业都要建立信息化主管部门，并做到机构、职能、人员和责任“四落实”。
　　3、要不断强化信息化工作管理职能，确保信息化主管部门的知情权、参与权和管理权。企业重大投资、兼并重组、产品研发等与信息化密切相关的项目，要在方案制订、领导决策、执行实施等各环节及时听取信息化主管部门的意见和建议。信息化主管部门应对项目进行信息系统应用审核。未经过信息化主管部门会签的项目建设方案，不应提交领导班子讨论决策。各业务部门的信息化项目资金预算，必须由信息化主管部门统一审核，统筹安排。
　　4、要正确处理自主管理和业务外包的关系，抓紧充实和培养专业化的信息化管理人才。信息化在企业的有效性，关键是与本企业的实际紧密结合。目前，各企业的信息化工作陆续进入大规模项目建设和实施应用时期，普遍反映信息化管理人员十分紧张。业务系统建设期间培养的既懂业务又懂技术的骨干人才流失比较严重，业务系统投入使用后运行管理缺乏专业人才。前不久，我们对中央企业外包需求和短期引进信息化专业人员需求进行了调查。据统计，有40多家企业有外包需求，有30多家企业有短期引进信息化专业人员需求。人手不足特别是专业人才不足，是当前企业信息化建设的突出矛盾。我们既要积极探索引入外包机制的路径，同时，还要处理好与业务外包的关系。对于这个问题，有人认为外包就解决了。这种认识是片面的，国内外实践表明，外包不是万灵药，必须实事求是，想方设法充实和培养必要的信息化管理人才。
　　5、要抓紧建立信息化绩效考核制度，层层落实信息化建设和应用的责任。中国石油、中国石化(600028,股吧)、航天科技(000901,股吧)、航天科工等企业已经把信息系统的建设和应用，纳入下属企业负责人经营业绩考核范围。没有考核，不管是建设的责任，还是应用的责任，还是维护、升级、优化的责任，都很难落实到位。2009年，全部企业都要建立信息化工作绩效考核制度，切实把信息化建设的责任和义务传递到各级领导和全体员工的身上，实现“一把手工程”向“全员工程”的转变。
　　6、要加强信息安全，保障信息系统稳定运行。目前，有89.7％的企业有统一的安全管理要求，82.1％的企业建立了信息系统安全应急处理机制，52.4％的企业建立了重特大风险识别、防范和控制机制70.3%的企业建立了信息系统的灾难恢复机制，83.4%的企业建立了信息安全岗位职责规范，53.8%的企业进行了信息安全风险评估，54.5%的企业建立了信息安全策略，并进行了评审，65.18%的企业定期进行安全审核，并制定持续改进计划。但目前采用的主要安全措施比较单一，主要手段也集中在防病毒软件和防火墙的方式，总体上还缺少全方位的安全措施。中央企业要按照国家信息安全等级保护要求，完善信息安全运行和场地安全，确保重要数据安全和信息系统稳定运行。
　　（四）强化全员信息技术普及，不断提升信息化应用能力。
　　提高企业竞争力，领导是关键，职工是基础。搞好企业信息化，道理是一样的。一流的管理、一流的技术，再加上一流的队伍，才是一流的企业。五矿集团在实施ERP项目时提出：“企业适应市场，ERP适应企业，员工适应ERP。”企业信息化，意味着业务运营系统或业务管理系统将部分或全部替代人的劳动，引起工作方式、管理方式的变革。而企业的变革往往引起干部职工的恐惧、漠视、误解、反感、抑制等情绪，导致信息化项目建设过程不顺利、建成以后难推广。因此，必须通过针对性的宣传和集中培训，提高信息化知识和应用技能，实现信息化知识的共享转移，使领导干部和普通员工充分理解信息化项目，增强信息化建设的信心，成为信息化项目的真正倡导者、推动者、参与者和使用者。这里我尤其强调两点：一是要加强对领导干部的培训，切实提高领导干部应用信息技术的能力及水平。二是要发挥党组织在信息化建设中的独特作用，把推进信息化工作成效作为检验学习实践科学发展观的一项标准。党员特别是领导干部，要努力成为应用信息技术的模范。
　　（五）发挥中央企业整体优势，着力实现中央企业信息化协调平衡发展。
　　中央企业是一个大家庭，是参与国际竞争的国家队。在信息化建设方面，各企业要发扬团结互助精神，先进帮助后进，结对子对口支援，实现优势互补和协调平衡发展，在短期内整体提升信息化水平。
　　1、建立中央企业信息化建设的帮扶机制。参照国家扶贫开发支援的模式，对于信息化建设相对落后的企业，可以考虑由国资委统一组织，从先进企业借调优秀人才到后进企业挂职，时间不超过半年。后进企业要根据当前工作需要，提出具体的帮扶项目，一个项目一个项目地帮扶。先进企业要发扬风格，派出得力人员与后进企业共渡难关。
　　2、建立中央企业信息化建设成果共享机制。中央企业具有自主知识产权的应用软件，最好能够在中央企业范围实施共享，有偿使用，既可以避免重复开发、重复投资，也可以大大缩短开发建设的周期。比如，中国石油、中国石化等企业建立的网上采购平台，已经非常成熟，可以考虑作为其他中央企业的网上采购公共平台，大家可以作为同一个平台的会员用户，不需要每个企业再去建设自己的网上采购平台。国家电网公司已经表示，他们的信息安全系统解决方案欢迎别的中央企业免费使用。
　　3、建立中央企业信息化建设的外包机制。现在还有相当数量的中央企业信息化建设推进得比较慢，主要是缺乏资金投入，而且人力资源也不够。这些企业可以考虑采用外包的方式，由中央企业中的网络运营商、系统集成商、软件开发商分别统一建设信息网络平台和管理信息系统，通过按年支付租金的方式，将一次性集中的大投资分解多次分摊的小投资。
　　四、大幅提高信息化对经济发展的贡献率
　　目前，我国经济发展面临越来越严重的资源、能源和环境压力，迫切要求全面转入科学发展观的新阶段。面对新形势新要求，必须深化信息技术应用，树立增长靠效率，效率靠信息化的意识，将信息化战略融入企业战略，为企业转变经济发展方式服务，大幅提高信息化对经济发展的贡献率。
　　（一）要充分利用信息化促进企业发展的战略转型。
　　信息化领先的中央企业用事实证明：信息化对企业转变发展方式，增强核心竞争力，具有关键的促进作用。如中远集团依靠信息化实现了运力资源“变拥有为控制”，在国际市场竞争上取得控制性主动权；五矿集团通过信息化V5工程，成功地由资源贸易商向资源控制企业转型；中钢集团发挥信息化的重要支撑作用，成功地从传统地商贸类企业转变为“现代生产性服务企业”；国家电网通过实施信息化“SG186”工程，全力建设数字化电网，推进电网发展方式的根本转变。面对全球化竞争的新形势、新要求，中央企业要积极、主动地以信息化为支撑促进核心业务的发展转型，全力打造具有国际竞争力的企业。
　　（二）加强信息资源的开发、管理和配置。
　　信息化是从以物质与能源为经济结构的重心，向以信息为经济结构重心转变的过程，信息化和工业化融合的切入点在于对信息资源的开发利用。随着中央企业信息化建设的全面开展，要不断拓展信息资源，加强对信息资源的管理和配置，提高开发利用水平。
　　1、加强信息资源的开发。提高信息采集、存储和处理能力，建设和完善基础信息库，优化信息资源结构，扩大信息公开范围，提高信息共享程度，改变目前信息资源开发不足、利用不够、效率不高、相对滞后于信息基础设施建设的现状，充分发挥信息流对业务流、物质流和资金流的引导作用，促进经济发展方式的转变。各中央企业必须进一步增强推进信息资源开发利用工作的紧迫感，采取有力措施，抓紧解决工作中存在的问题，不断提高信息资源开发利用的水平。
　　2、加强信息资源的管理和配置。目前，大部分中央企业基本上完成了信息化建设阶段，下一步将过渡到信息资源管理和配置阶段。核心就是对现存的大量信息资源进行有效的集中、管理和运用，并通过对这些信息资源的挖掘、管理、集中、调度和使用来追求和实现增值。希望中央企业合理规划集团和下属企业的信息采集工作，明确分工，加强协作，确保采集的信息真实、准确、完整、及时。进一步提高信息资源在数据挖掘、知识管理等深度开发利用工作，为企业决策支撑提供强有力的支持。
　　（三）提高信息化对降低人工成本、财务费用、物资消耗的贡献率。
　　1、利用信息化充分降低人工成本。信息技术运用于企业生产经营中的每一项活动都有可能降低人工成本费用支出。比如利用GPRS技术实现电力企业集中抄表，可以自动收集用电信息，掌握工作状态，减少抄表人员。仅天津电力GPRS集中抄表就减少人员90％左右，节省成本开支82.5%。中央企业要充分利用信息化不断降低人工成本。
　　2、利用信息化降低物资资源消耗。通过信息化对生产、经营和管理等企业链条进行梳理，不仅能够减少在生产经营过程中的资源浪费，而且通过利用信息及自动化技术，推进绿色开采和清洁开采，实现勘探、采掘和管理的优化，在同等消耗的情况下开发出更多的资源。比如石油行业，利用原始的方法勘探开发，费用高不说，一旦出现失误，影响进一步开采工作。而计算机可以帮助人们更准确快速地描述和模拟地下矿藏的分布和预测储量，通过实时地进行图像分析和解译，提高开采成功率，从而实现集约化开采。
　　3、利用信息化充分降低财务费用。信息化对降低财务费用的贡献主要体现在：(1)降低库存。信息系统可以使企业通过各种计划即时了解对原材料的需求和产品的交付时间，即时安排采购和交付，从而大大降低库存。(2)加速应收帐款的回收。对于应收帐款发生频繁数量很大的企业，通过信息系统可以实时了解到企业的应收帐款的余额、到期时间、责任人等信息，从而即时安排和督促催收。(3)生产的自动控制与成本精确计算。由于采用信息系统可以实现资金流与实物流的统一，精确计算成本，也可以有效减少原材料的浪费。(4)物流成本的降低。对于大进大出的企业而言，由商品生产者、第三方物流企业、商场、消费者组成的供应链的整体化和系统化，可以有效降低企业物流成本。
　　石油石化、电信、电力企业普遍开展了重大设备物资统一招标、集中采购，近三年来节约采购成本逾千亿元。中国石油实行资金集中管理，清理撤并8000多个银行账户，债务规模缩减1000多亿元，节约资金成本逾百亿元。中国石化实施物资采购“阳光工程”，网上采购物资达56大类、12.67万种，累计网上采购总额超过5000亿元，节约采购资金超过160亿元。中国移动通过在全系统推行比价采购，降低采购成本近30%。国家电网通过加强预算管理，实施电网标准设计，推行输变电设备集中采购，建立标准成本管理体系等方式降本节支，其中2007年集中采购金额达1210亿元，节约支出84.7亿元。中国兵器工业集团公司实现了与工商银行(601398,股吧)等四大银行系统的对接，实现了全集团资金实时监控和统一调配，近年累计调剂资金20亿元。
　　（四）充分利用信息化提高防范风险和有效决策水平。
　　许多大企业认识到，信息对称对加强企业管控能力，防范、规避和化解企业风险，具有重大意义。成功企业注重信息对称建设，在信息化总体架构上下功夫，建立集团风险控制机制，把决策、财务、主营业务等方面的管控牢牢抓住，建立相应的制度，明确责任，提高能力，信息化在很多企业中已经成为风险管理必不可少的战略部署、管理手段和基本环节。
　　中国电信应用程序控制34大类流程，下大力提升收入风险管理水平，进行收入端到端流程稽核点设计（包括6大流程89个稽核点），有效提升了财务风险管理水平，为业务转型提供了有力的支撑。中国五矿借助信息化实现对经营风险和市场风险的有效控制，提升集团公司管理水平和抗风险能力。中石化依托信息化新建了现代化的管控指挥中心，对生产、消费的各个环节实现实时在线控制，为企业防范风险，有效决策提供了有力支撑。
　　中央企业要加强整体风险控制意识，在集团级、企业级加强信息对称建设，注重总体架构设计，从机制上解决管控特别是整体风险控制问题，发挥信息化在风险控制中的重要作用。
　　（五）提高信息化对节能减排、保护环境的贡献。
　　要以节能降耗减排为切入点，利用信息技术改造提升传统工业，加强对钢铁、有色金属、建材、煤炭、电力、石油、化工、建筑等重点行业的能源消耗、资源消耗和污染排放的监测。如宝钢有一套先进、可靠、安全的能源中心管理系统EMS，使用这套系统后，宝钢的煤气放散率从1997年12.6%，下降到2006年的0.7%；要利用信息化手段，充分挖掘利用各种潜在的信息资源，改进检测、预警手段和控制方法；广泛推行清洁生产、文明生产方式，发展绿色产业、环保产业；加强环境和生态保护，使经济建设与生态环境建设相协调；推动新技术、新工艺、新设备、新材料的开发和推广，探索一个资源节约和环境友好的工业模式，实现节约发展、清洁发展、安全发展。
　　（六）充分利用信息技术提高企业技术创新和开发能力。
　　信息化还推动了中央企业技术进步和自主创新从传统方式创新向现代方式创新转型。信息化推动创新管理机制创新，提高对研发工作的管理水平，从而推动企业的自主创新工作；信息化为创新提供更加高效的研发工作平台，为创新提供更加高效的技术手段，为创新提供了革命性的工作模式和条件；研发管理信息系统把研发人员的经验等无形的知识，变成“可共享可传承的企业的有形的知识”，彻底改变了企业知识和能力积累的方式；信息化推动产品创新，包括采用信息技术提高设备的技术含量和附加值；信息化提高企业人力资本水平，提高企业的学习能力，推动创建“学习型企业”；信息化推动和支撑企业从全社会获得更多的知识共享和交流。
　　在神七和歼十等重大工程中，信息化对自主创新提供了有力支撑。航天科工通过“航天信息(600271,股吧)化工程”，采用先进的数字化设计手段，促进了型号设计由单机设计向网络化协同设计的转变，产品设计更改次数减少50％，产品设计周期缩短40％，产品开发成本降低20％。航天科技通过了“发展数字航天，铸造国际一流宇航公司”，在一些重要的领域和技术前沿，拥有自主创新能力和自主知识产权，全面提升我国航天科技工业的核心竞争力和整体能力。实现了我国航天科技工业的跨越发展。
　　（七）充分利用信息化加强党风廉政建设。
　　要充分利用信息化以改革创新的精神在建立企业管理局域网和企业门户网站的同时，同步开展网络党建，推进企业党建工作的创新，进一步加强和改进企业党建工作，发挥企业党组织政治核心作用。
　　信息化对反腐倡廉也具有重大意义，如中远集团、中国五矿、中国兵器等不少企业开发应用资金集中管理系统，把各成员企业分散在各银行的资金自动汇总起来，实现对全集团资金的统一管理、统一调配和实时监控。中国石化已有上中下游62家企业ERP系统成功上线运行，进一步规范了各企业的财务、计划、采购、销售等业务管理流程，强化了费用、应收、应付、销量等关键业务控制点的事前和事中控制。这些做法不仅提高了企业风险防控能力，而且为反腐倡廉作出较大贡献。
　　总之，信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。在我国信息化的进程中，中央企业不仅要成为我国经济发展的国家队，也要成为我国信息化建设的国家队。要有与“中央企业”这个称号相符的信息化建设水平。